“It eliminates all the fun.”​ Automation taking over marketing?

Jon Loomer, a well-respected digital marketer, was interviewed by Andy Gray in Andy’s podcast.

They discussed automation and the impacts it has on the future of digital marketing.

Andy asked what happens when everything becomes standardized by the platform? That is, when the platform sets the click price, chooses the targeting, and even writes the ads.

The logic of the question was that a marketer will no longer have any competitive tools against others within the platform – and it appears we cannot do anything to get ahead of the competition anymore.

Jon’s comment to all this — “it eliminates all the fun” — got my attention.

Eliminating all fun is an important aspect from a marketer’s perspective. One can easily lose the meaning of one’s work in such an environment where all creativity, experimentation, and decision making is taken away, and one is left with the role of supporting the algorithm with occasional oneliners that the machine chooses from.

However, from a macro perspective, a couple of thoughts about the future.

First, we might enter some form of “perfect market” where supply and demand are matched in perfect alignment of the platform’s vision. Then, if the rules and procedures are the same for all, this can be considered fair (as in: procedural fairness) and the “biggest checkbook” doesn’t always win.

One example is the quality score — it can equalize advertisers by setting click price based on quality, not the willingness to bid the highest.

…in quality score’s case, though, the score becomes eradicated as the platform is taking over the quality part of ad creation. But the point remains — there may arise natural differentiation factors. For example, a major brand couldn’t buy “barber shop in [small town x]” keywords because the system would (supposedly) be able to know that the major brand doesn’t have an outlet there, and so the small barber shops that have would be at a structural advantage in this local example of bidding.

The question still remains: how would the winner be determined among the rivaling small barber shops?

In my opinion, there would need to be some secondary information that serves as a signal for matching user intent with the best possible alternative for that intent: product reviews, website usability, pricing…

The kind of information that affects how likely a user is to buy from Barbershop A vs. Barbershop B. Think Google reviews, Core Web Vitals, XML product feed information (or simplified versions of it). Opening hours, etc.

Take an example of user searching for a barber shop at midnight: is there one open? If so, it wins the competition due to natural factors, not due to “optimization”.

The point is: there will always be natural signals (as in: characteristics appearing outside the ad platform and independent of it) that the ad platform can incorporate in its decision as to which ad takes precedence. These signals can take away the “game” or “gaming” of the platform, that we call optimization (at the same time taking away the fun from doing digital marketing), but it’s not certain this would result in a situation where either the companies using advertising or the users would be worse off.

Non-linear growth of value in platform business

The value of aggregation in ad business (and probably in most other verticals, too) is that 1 impression would have zero value, i.e., no advertiser wants to pay. 10 impressions also have zero value, so do 100 impressions. But when we get to hundreds of thousands to millions, all of a sudden the value spikes from zero to a non-trivial amount. …so, aggregators can buy a lot of small players for nickels, and put them together to reach a scale that goes from zero to non-trivial value. (Another way to frame this is that the value does not grow linearily with the number of impressions.) #platforms #business #aggregation #economics

About academic competition and network effects

It’s extremely hard for a small research team to compete against huge labs. It’s a question of network effects; the huge labs have the critical mass of funding, collaborators, momentum, and publication pull to attract the best talent, whether the brightest PhD students or the best post-docs. The rest are left with the “scraps”. Seems cold to say so, but academia is just like any other environment: many have PhDs but only a few select are able to publish in the top venues, year after year. And those people are more and more centralized to the top institutions. For a research institution, the choice is pretty clear: either focus on building a critical mass of talent (i.e., big enough teams with big enough funding) or face institutional decline. #research #strategy #competition #talent

Research on Persona Analytics

This year (2021), we have managed to publish two research papers that I consider important milestones in persona analytics research. They are listed below.

Jung, S., Salminen, J., & Jansen, B. J. (2021). Persona Analytics: Implementing Mouse-tracking for an Interactive Persona System. Extended Abstracts of ACM Human Factors in Computing Systems – CHI EA ’21. https://doi.org/10.1145/3411763.3451773

Jung, S.-G., Salminen, J., & Jansen, B. J. (2021). Implementing Eye-Tracking for Persona Analytics. ETRA ’21 Adjunct: ACM Symposium on Eye Tracking Research and Applications, 1–4. https://doi.org/10.1145/3450341.3458765

Algorithms that describe a researcher’s mind

Algorithms that describe a researcher’s mind:

(a) Work on the paper “closest to publication”. => downside: can reduce the willingness to solve difficult problems because they are farther from publication

(b) Always switch to more interesting topic, when you see one. => downside: you’ll never get anything published (but upside can be that you learn a lot about different topics, at least superficially)

(c) Define a “larger than life” problem and dedicate your whole life for it. => downside: somebody else might solve it before you, or it may not be solved during your lifetime at all

(d) Scope the field you are interested in and formulate a “research roadmap” or agenda that consists of several studies. Then conduct the studies sequentially. => downside: very hard to implement if funding is project-based and you cannot secure funding for each study.

(e) Find a niche that “nobody dominates” and focus all your research in that niche. => downside: you will likely end up with few citations, because there aren’t many people working on it.

(f*) Chase the trendy new topic perpetually, always switching your focus according to what seems to interest other people. downside => you will likely not gain deep knowledge in any field, or make a fundamental contribution since making one tends to require years of work.


I wonder, how many researchers would recognize themselves in each of these algorithms?

*NOTE: the difference between b) and f) is that in b), your own interests drive you, whereas in f), other people’s interests (as you perceive them) drive you.

Miksi markkinoija on huono kasvuhakkeroija?

Mari Luukkainen kysyi LinkedInissä “Voiko kokenut markkinoija oppia kasvuhakkerointia?”

Marin kokemus on seuraavanlainen:

”Olen rekrytoinut kasvuhakkerointi- tai vastaavaan rooliin muutaman vuoden aikana 12 kokenutta markkinoijaa ja 25 henkilöä joilla ei ole ollut markkinoinnista juurikaan kokemusta.”

“Näistä henkilöistä tehokkaan ja systemaattisen kasvuhakkerointiprosessin oppi 0/12 ja 25/25.”

“Kasvuhakkeroinnissa olennaista on saada asiat hoidettua. Ainakin kerran viikossa pitää siis vetää läpi Analyysi-Hypoteesi-Priorisointi-Testaus, koska mitä nopeammin oppimiskokemuksia saadaan kerrytettyä, sitä nopeammin päästään tavoitteiden kanssa johonkin suuntaan.”

“Jostain syystä kokeneet markkinoijat eivät pääse tämän systemaattisuuden kanssa eteenpäin. Yleensä jumiin jäädään tuohon testiin, eli viikkotehtävää ei saada konkretian tasolla vietyä loppuun.”

Mari pyysi ihmisiä kommentoimaan mahdollisia syitä.

Ketjuun tuli yhteensä 27 vastausta. Tiivistän teemat tässä postauksessa.

(Huomaa, että kyse on yleistyksistä ja stereotypioista. Älä vedä hernettä nenääsi, vaan koita oppia jotain tästä postauksesta.)

KOHTA 1: Väärin opitut tavat

Ylivoimaisesti suurin teema vastauksissa on ”väärin opittu”.

Maarit Kauppila: ”Mennyt mututuntumalla toteutettu markkinointi voi jäädä tapoihin.”

Pasi Sillanpää: ”Sellainen, jolla ei ole kokemusta, ei omaa selkärangassaan totuttuja toimintatapoja.”

Jarno Tukiainen: “Tämä oikeastaan sama ongelma monessa asiassa näin tuotepiällikön silmin. Kokeneet ammattilaiset on tosi vaikea nyrjäyttää nopeasykliseen tekemiseen, jossa pyritään datalla todistamaan eteneminen jopa “virheitä” tahallisesti tehden. Aina joku outo käsijarru hirttää päälle.”

Opitut kokemukset johtavat vaihtoehtojen rajaamiseen aikaisemmin kokeiltuihin. Kuten Mikko Piippo kirjoittaa: “Markkinoija uskoo tietävänsä, mikä toimii ja mikä ei. Hän yleistää muutaman sattumanvaraisen havainnon yleiseksi totuudeksi: “Tämä toimi kerran – se siis toimii aina.””

Vaihtoehtojen poissulkeminen ennen kokeilua on vaarallista. Se on ns. boksin sisällä ajattelua, kun startupeissa pitäisi pyrkiä ”out of the box” -ajatteluun.

Väärin opitut tavat liittyvät yhtäältä virheelliseen markkinointikäsitykseen ja toisaalta puutteelliseen markkinoinnin koulutukseen. Kuvasin tätä ketjussa näin: “Vääristynyt kuva markkinoinnista on, että markkinointi on sitä miltä joku mainos tai verkkosivu näyttää — ei miten käytettävä tai toimiva se on.”

Väärin opitut tavat voivat tulla myös työkokemuksesta korporaatiomaailmassa.  Korporaatiokokemus on haitallista, koska se johtaa hitauteen: ”Kokemus itsessään ei ehkä tapa tuota vaadittavaa ketteryyttä, mutta kokemus hitaista, isoista, perinteisistä organisaatioista voi sen tehdä.” (Antti Jokela).

Itse kuvaan tätä termillä suunnittelukompleksi: ei tehdä, vaan suunnitellaan. Suunnittelu on hauskaa, mutta tekeminen on helvetillisen tuskallista.

KOHTA 2: Numerokammo

Mikko Piippo kirjoittaa: ”Markkinoijat ovat numerokammoisia. Excel- ja data ovat lähellä harvan markkinoijan sydäntä. Vielä vähemmän eurot ja sen analysointi tuleeko euroja tarpeeksi paljon enemmän sisään kuin lähtee ulos. Jos näin ei ole, “saatiin joka tapauksessa brändihyöty…”.”

Datan sijaan luotetaan intuitioon ja jo opittuun:

“Onko kokeneiden intohimona olleet analyysit ja “puolueeton” datan käyttö ja sen pohjalta toimiminen? Vai ajatellaanko, että osataan ja tiedetään jo niksit?” (Maarit Kauppila)

Yksi syy numerokammoon saattaa olla ns. mittaamattomuuden traditio, johon Leeni Heikkinen viittaa: ”Perinteiset markkinointinäkemykset täytyy ensin avartua ja ne voi olla syvällä. Minua on häirinnyt perinteiseen markkinointiin laitetun panostuksen ja tavoitteiden mittaamattomuus… ja mittaamisen hankaluus.”

Mitattavuus siinä mittakaavassa kuin se on mahdollista nykypäivänä on markkinoinnille verrattain uutta. Tosin pitää muistaa, että mittaamista ja testejä on markkinoinnissa tehty aina. Siksi onkin paradoksaalista, että edelleen vuonna 2020, markkinoijat eivät osaa (tai halua) mitata.

KOHTA 3: Kokonaisuuden hahmottamisen ongelma

Pasi Sillanpää kuvaa markkinoijille tyypillistä siiloutumista: “Voin (…) kuvitella, että yksi asia on kokonaisuuden hahmottamisen ongelma. Markkinointi on perinteisesti ollut sitä, että yksi ymmärtää asiakasta, toinen osaa sanoittaa ja kolmas kuvittaa. Joskus on niitä, jotka osaavat kaiken tuon.”

Pasi jatkaa: ”Näiden lisäksi on paljon markkinoinnin trafiikkia hoitaneita, jotka taas eivät ole tehneet sisältöjä, eivätkä aina ehdi edes tutustua markkinoinnin syvimpään ideaan.”

Itse kuvasin ketjussa asiaa näin: “Kokonaisvaltaisen liiketoiminnan ymmärtämisen puute. Kasvu ei ole “north star”, vaan näyttökerrat ja tykkäykset (vanity metrics).”

Harva markkinoija haastaa tuotekehitystä tai HR:ää, vaan ottaa nämä annettuna, keskittyen omiin tuttuihin ja turvallisiin aktiviteetteihin.

KOHTA 4: Pelko

Pelko johtaa moneen ongelmaan, tärkeimpinä hitaus ja tekemättömyys. Asiat ei liiku, jos ei rikota asioita.

On kahden tyyppistä pelkoa: yhtäältä pelko siitä mitä muut sanovat ja toisaalta pelko epäonnistumisesta.

Ensimmäinen pelko tarkoittaa sitä, että “tehdään markkinointia, joka on poliittisesti korrektia ja kaikessa varotaan astumasta toisten varpaille. Jos jotain tehdään, niin tehdään se tekonäppärästi eikä tavalla, joka haastaa kaverin liiketoimintaa aidosti.”

Toisin sanoen keskitytään lillukanvarsiin. Tehdään kampanja, ei uutta liiketoimintamallia.

Toinen on pelko feilaamisesta.

Sanni Juoperi: ”Datan pelko ja virheiden/epätäydellisen/shippaamisen pelko on varmasti toinen. Mut uskoisin niiden liittyvän enemmän asenteeseen kun taustaan.”

Jarno Tukiainen: ”Jostain syystä halutaan aina tunkea täydellistä maailmalle. Niin, ja puhun yleisesti kasvusta ja tuoteliiketoiminnasta, en pelkästään kasvuhakkeroinnista. ”

Sari Huovinen: “Kokeneilla ei ole sitä kokemusta, että saa oikein luvan kanssa “epäonnistua” kun tekemisestä toinen puoli heivataan ja toinen puoli jätetään, ja sitä kuuluu jatkaa kerta toisensa jälkeen. Voi olla, että kuuppa menee jumiin.”

Pelko on tuntemattoman pelkoa. Sitä ohjaavat markkinoinnin käytännöt eli se, miten markkinointia tehdään, ts. mitkä ovat ne aidot rutiinit ja toimenpiteet ihmisten jokapäiväisessä työssä.

Kuten Sanni mainitsee: “Uskaltaisin väittää että yksi iso tuska on se että vaikka kokeilut ja kasvu ”koetaan” tärkeiksi, niin ei kuitenkaan uskalleta tai pystytä luopumaan vanhasta eli hiotaan leiskoja, mietitään kokeilun ympärille kamppiskokokaisuutta, blogia ja orgaanisia someja pitää myös päivittää kuten myös myyntimatskuja jne.”

Totutusta on hankala luopua. Etenkin kun henkilö on ns. spesialisti eikä generalisti. Tietyssä mielessä kasvuhakkeroijan tulee olla aina generalisti eli omata perustaidot monelta alalta, ilman että tekee mitään näistä pelkästään (ns. T-malli).

Kasvuhakkeroija ei ole ”jack of all trades” eikä hän ole täydellinen – itse asiassa jokaisessa yksittäisessä osa-alueessa spesialisti on kasvuhakkeroijaa parempi. Kasvuhakkeroija tarkastelee koko kuvaa ja varmistaa, että hommat rullaavat.

KOHTA 5: Kampanjakeskeisyys

Kampanjakeskeisyys on startupeille äärimmäisen haitallista. Kampanja kestää vain hetken, jonka jälkeen sen tulokset ovat ohi (ns. haineväefekti).

Toista on esim. hakukoneoptimointi, jossa vaikkapa Elämyslahjoille vuonna 2012 tehdyt ländärit tuottavat liikennettä yhä tänä päivänä.

Tämän takia pitää ajatella ”assetteja”, ei kampanjoita. Assettien rakentaminen on insinöörimäistä säätämistä, eli “siinä rakennetaan automaatiopolkuja, hyvin konffattuja AdWords-kampanjoita ja SEO-prosesseja, joissa on jatkuvuutta.”

Mentaliteetti on aivan eri kuin ”brändimarkkinoinnissa”, jossa ”me tehdään tänä vuonna kaksi suurta kampanjaa ja kolme pientä, niitä mainostetaan telkkarissa, radiossa ja digissä”.

Korporaatioille massamainonnalla tehty brändimarkkinointi voi toimia, mutta startupeilla ei ole siihen resursseja. Startupeissa kaikki toimenpiteet pitää kytkeä kasvuun ja minimaalisten resurssien tehokkuuden optimointiin.

KOHTA 6: Keltaiset markkinointihörhöt

Tiina Käyhkö mainitsee tärkeän pointin eli ihmisten luontaiset mielenkiinnon kohteet.

Hän kirjoittaa: “Minulle tuli heti mieleen (…) ihmisten erilaiset käyttäytymistyylit. Systemaattisessa tekemisessä ns. siniset (tarkat insinöörityypit) ovat parhaimmillaan ja keltaiset (helposti innostuvat, mutta kyllästyvät pitkäjänteisyyteen) eivät. Kokeneissa markkinointi-ihmisissä on paljon keltaisia “markkinointihörhöjä” ;-).”

Markkinoijia voi kiinnostaa ”kauniit värit”, ”mainosten laatiminen”, ja ”näppärien sloganien laadinta”. Ainakin ne kiinnostivat minua, kun aloitin markkinointia lukemaan. Visuaalisuus vs. analyyttisuus jakaa ihmisiä. Kaikkia ei kiinnosta kokonaisvaltaisuus. Kaikki eivät halua optimoida. Ja se on okei.

Mutta näiden ihmisten ei välttämättä kannata hakeutua startup-maailmaan. He voivat työllistyä mainostoimistoon tai korporaatioon ja olla tyytyväisiä siellä.

Teemaan liittyy myös ”seksikkyyden ongelma”. Tarkoitan sitä, että kun jokin asia on hot, sen pariin ajautuu ihmisiä joille se ei ole se heidän juttu. Kun opetin kauppakorkeakoulussa digimarkkinointia, huomasin tätä usein – paljon tulijoita kurssille, mutta todella harvalla oikeasti intohimoa digiin taikka sen vaatimia kokonaisvaltaisia taitoja.

Ehkä meidän pitää hyväksyä se, että kaikista ei ole kasvuhakkeroijiksi. Ja edelleen: se on okei.

KOHTA 7: Väärin rakennetut organisaatiot

Keskeinen teema Marin opeissa on, että pitää olla kasvua tukeva (a) organisaatiorakenne ja (b) organisaatiokulttuuri. Rakenteeseen kuuluu rekrytoida Head of Growth, joka rikkoo siiloja eli tekee hommia niin tuotekehityksen kuin HR:nkin kanssa. Seurauksena on kokeilun kulttuuri, jossa joka hommassa voi kehittyä. Myös HR-tyyppi voi tehdä ”kasvuhakkerointia”, ei se ole markkinoinnin asia.

Kun kohdat (a) ja (b) eivät olla kunnossa, lopputuloksena on ettei ”osata pyytää”: ”(…) jos ei tule markkinointitaustalta, on vaikeampi keksiä itselleen kaikkea tuota muuta sälää eikä sitä muutkaan yrityksessä osaa pyytää.” (Sanni Juoperi)

Onko uudelleenohjelmointi mahdollista?

Kommenteissa korostui väärin opittujen asioiden teema. Sen pohjalta usea kommentoija ehdottaa uudelleenoppimista (”uudelleenohjelmointia”).

Poisoppimisen tärkeyttä korostaa Sari Huovinen: ”Kokeneet joutuu opettelemaan kolme kertaa, ensin pois vanhasta ja sitten uusi tilalle sekä sen että se ei ole epäonnistumista, kun osa tekemisestä heivataan. Kun nuo kuuppajumit saadaan vältettyä, niin lopputulos on varmasti hyvä.”

Pasi Sillanpää on samoilla linjoilla: ”On helppo kasvattaa täysin uutta henkilöstöä uuteen kulttuuriin, mutta pitkään uralla olleet pitää ensin opettaa pois totutusta ja sitten istuttaa sisään uusi.”

Jarno Tukiainen viittaa tähän termillä aivopesu: ”Jos osaisin vastata, niin täysimittainen aivopesu olis se temppu. Mindshiftin tekeminen on se vaikea asia ja jatkuvan oppimisen mentaliteetti.”

Jarno myös korostaa pienten onnistumisen kautta saatuja positiivisia kokemuksia: ”Eka oivallus usein on se, kun saadaan tuloksia jollain järjenvastaisella – siis aiemmin opitun luoman olettamuksen purkamisella.”

Sarin mukaan pelon estäminen on tärkeää: ”Perehdytys pitäisi olla erilainen kuin uudelle tabula rasalle, voisi korostaa sitä, että tarvitse, tai edes kuulu, yrittää tehdä kertalaakista jotain täydellistä.”

Kuinka löytää hyvä kasvuhakkeroija?

Susanna Junnila antoi seuraavat vinkit: ”työhaastattelussa voi kysyä: Mitä uutta olet oppinut viimeisen vuoden aikana? (Listan pituus on jonkinlainen signaali.) Ootko tehnyt viime duunissa asioita, jotka ei oikeastaan kuuluneet sulle? Mitä tekisit, jos nyt pitäis lähteä rakentamaan firmalle X markkinointi 4 viikossa? (Liittyykö siihen testailu vai “tietääkö” jo mikä toimii).”

Sari Huovinen: ”Valinnoissa kannattaa ehkä kallistua kokeneiden kohdalla kilpailuhenkisten persoonien puolelle, uskon että sen henkiset saavat nopeammin juonen päästä kiinni, kun saavat kilpailla itsensä kanssa.”

Miten markkinointia pitäisi opettaa?

Yksi keskeinen syy väärin opituille tavoille on puutteellinen markkinoinnin koulutus.

Kauppakorkeakoulussa ei opeteta perustaitoja kuten copywriting, A/B-testaaminen,  käytettävyys, asiakasryhmien segmentointi empaattisiin persooniin, hakukoneoptimointi, tuotekehityksen johtaminen, asiakkuuden elinkaariarvoajattelu, jne. Tästä on pari poikkeusta, mutta sääntönä on, että markkinoinnin opiskelijoita opetetaan tekemään asioita vaikeasti sen sijaan, että ne tehtäisiin tehokkaasti.

Esimerkiksi tilastollisesta testaamisesta tehdään helvetin monimutkainen SPSS-harjoitelma, vaikka yksinkertaisen t-testin (joka riittää lähes jokaiseen kasvuhakkerointieksperimenttiin) voi tehdä yksinkertaisella Excel-funktiolla.

Tästä vaikeudesta opiskelijat eivät myöskään oman kokemukseni mukaan pidä, sillä käytännön taitoja opettavat kurssit täyttyvät aina nopeasti. Opiskelijat siis haluavat oppia taitoja, mutta kauppakorkeakoulu ei niitä opeta, koska ”se on ammattikorkean tehtävä, meillä opetetaan strategiaa”.

Strategian opettaminen kaksikymppisille nuorille, joilta puuttuu peruskokemus firmoista, on typerää ja johtaa juuri näihin ongelmiin, joita tässä kirjoituksessa käsitellään.


  • Kasvuhakkerointi on erilaista markkinointia, jossa rikotaan siiloja.
  • Kasvuhakkeroinnin käytännön taitojen ja markkinoinnin opetuksen välillä on vakava kohtaanto-ongelma. Opiskelijat opetetaan ajattelemaan markkinoinnista väärin.
  • Samoin korporaatiokokemus opettaa vääriä taitoja ja ajattelumalleja.
  • Kokemuksen puute on siis hyve kasvumarkkinointia rekrytoitaessa, koska kaiken joutuu kuitenkin opettamaan tyhjästä.
  • Perinteinen markkinoija voi oppia kasvuhakkerointia, mutta jo opitun joutuu ensin oppimaan pois.
  • Kasvuhakkeroija on tietyssä mielessä manageri, mutta manageri, joka osaa myös tehdä. Ennen kaikkea hän varmistaa, että tehdään.
  • Kasvuhakkerointi ei ole yksittäinen taito vaan kokoelma erilaisia taitoja.

Viimeinen sitaatti tulee Marilta:

“Tärkeitä taitoja kasvuhakkerille on ymmärrys itseä ja muita kohtaan, kommunikointitaidot, projektinhallinta, järjestelmällisyys ja analyyttisyys. Substanssiosaaminen vaikkapa markkinoinnista on täysin epärelevanttia.”

Joni Salminen

Kirjoittaja on opettanut digitaalista markkinointia ja startup-markkinointia Turun kauppakorkeakoulussa useamman vuoden ajan. Näissä kursseissa kasvuhakkerointi on ollut yksi keskeinen ajattelumalli. Hän on myös ollut mukana moninkertaistamassa erään suomalaisen lahjaverkkokaupan liikevaihtoa soveltaen kasvuhakkeroinnin prinsiippejä käytännössä.