Skip to content

Month: October 2017

Myynti on resurssien tuhlausta – ajatuksia myynnin hyödyllisyydestä isossa kuvassa

Kansantaloudessa käytetään merkittävä määrä resursseja myyntiin, joka ei tuota tuloksia tai ole tarpeellista.

Myynti on tarpeellista silloin, kun asiakkaalla on tarve, jonka hän joko tiedostaa tai ei tiedosta. Kummassakin tapauksessa myyjästä on asiakkaalle hyötyä — myyjä toimii informaation välittäjänä ja tehostaa näin markkinoiden toimintaa. Logiikka on sama kuin informatiivisen mainonnan teoriassa.

Mutta silloin kuin myydään tuotetta, joka ei ole tarpeellinen tai haluttu, on kyseessä puhdas resurssien tuhlaus (olettaen, että resurssi eli ihmistyövoima voitaisiin käyttää johonkin oikeasti hyödylliseen hommaan, mikä välttämättä aina ei ole totta).

Aitoa kohtaantoa ei tällöin ole, ja tuloksena sekä myyjä että ostaja tuhlaavat aikaansa. Myynti voi jopa olla haitallista – silloin kun ns. huijataan ihminen ostamaan jotain mitä hän ei halunnutkaan ainoastaan tyrkyttämällä.

Näistä syistä myyjiin suhtaudutaan yleensä nuivasti – aika on kallisarvoista, ja kun ei ole tarvetta, pitää vuorovaikutukseen menevä hukka-aika minimoida. Kokemuksesta tiedän, että päällikkötason henkilöllä kuluu paljon aikaa myyjien kanssa asiointiin, ja monet myyjät eivät usko, ettei oikeaa tarvetta ole, vaan koittavat väkisin tyrkyttää.

Nuiva suhtautuminen voi kuitenkin olla ongelma ostajalle silloin kun myyjä tarjoaisi jotain oikeasti hyödyllistä, mutta siihen ei koskaan päästä koska ei anneta tämän mahdollisuuden ilmetä. Ostajan paras strategia onkin kuunnella perusajatus, ja sitten vetää johtopäätös kiinnostaako vaiko ei. Pohjimmiltaan kyse on arvostelukyvystä.

On kuitenkin myös ns. kohteliaita ostajia, jotka eivät syystä tai toisesta sano, ettei kiinnosta tai etteivät pysty ostamaan mitään. Tällöin ongelma kääntyy toisinpäin, ja myyjä hukkaakin aikaansa.

Ostajan kieltäytyminen voidaan jakaa seuraaviin pääluokkiin:

  • aito kieltäytyminen = ei ole tarvetta, eikä lisäsuostuttelu tässä nyt auta. Tällöin optimiratkaisu sekä myyjän että ostajan kannalta on siirtyä eteenpäin.
  • epäaito kieltäytyminen = on tarve, mutta sitä ei tiedosteta / suostuta kuuntelemaan. Tällöin optimiratkaisu olisi lisäsuostuttelu, joka hyödyttää molempia osapuolia.
  • aito hyväksyminen = ostetaan, koska on tarve. Tämä on molemmille osapuolille optimi.
    epäaito hyväksyminen 1 = ostetaan, vaikka ei ole tarvetta, esim. pakkomyynnin tai tietämättömyyden seurauksena. Tässä pelissä ostaja häviää.
  • epäaito hyväksyminen 2 = ei osteta, mutta annetaan ymmärtää, että voidaan ostaa. Tietyt ostajat käyttävät myyjiä esim. oman asiantuntijuuden kasvattamiseksi ilman tarkoitusta ostaa. Tällöin ostaja saa hyötyä myyjän kustannuksella; myyjä häviää turhaan aikaa. Epäaitoon hyväksyntään voi myös johtaa yleinen kohteliaisuus, joka tulkitaan väärin ostosignaaliksi myyjän toimesta; taikka firman imagon ylläpitäminen, jossa kaikkia myyjiä kuunnellaan reilusti.

Kansantalouden kannalta tehoton myynti on sekä mikro- että makrotason ongelma. Mikrotason, koska pahimmillaan se kaataa myyvän organisaation – etenkin startupeilta puuttuu taloudellinen puskuri pitkien ja turhien myyntineuvottelujen käymiseksi. Makrotasolla taas optimi saavutetaan, kun ihmiset tekevät tuottavaa työtä.

Johtopäätöksenä aidot ei-realisoituvat suhteet ovat ok, mutta epäaidot hyväksynnät saavat aikaan tehottomuutta.

Myyjän kannattaa miettiä seuraavia asioita:

  1. miten voi tunnistaa epäaidon kieltäytymisen?
  2. mikä on oikea strategia suhtautua epäaitoihin kieltäytymisiin?
  3. miten voi tunnistaa epäaidon hyväksymisen?
  4. mikä on oikea strategia suhtautua epäaitoihin hyväksymisiin?

Kaikkien kannalta olisi parasta “iskeä kortit pöytään” ja selvittää mahdollisimman nopeasti:

  • mikä on myydyn palvelun tarkoitus?
  • onko asiakkaalla sille aitoa tarvetta?
  • voiko asiakas tehdä ostoksen nyt? jos ei, milloin?

Viime kädessä myynnin tehottomuusongelmat voidaan laskea kommunikaatiovirheiksi.

Digital analytics maturity model

Digital analytics maturity model:

  1. Concepts — here, focus on is on buzzwords and realization that “we should do something”.
  2. Tools — here, focus is on tools, i.e. “Let’s use this shiny new technology and it will solve all our problems.”
  3. Value — here, we finally focus on what matters: how will the tools and technologies serve and integrate with our core competitive advantage, i.e. “Guys, what’s the point?”.

Applies to almost any booming technology.

Problem of continuous value in SaaS business

A major challenge for many SaaS businesses is to provide continuous value, so that the users are compelled to continue using the service.

There’s a risk of opportunism if the user can achieve his goals with one-time use; he then either uses the free trial version, or only subscribes for one month.

For example, some SEO tools enable data download, so why should I stick around after downloading the data?

This is especially pertinent if my decision making cycle is not frequent, so I don’t really need monthly data.

Potential ways to counter this effect:

  1. develop automatic insights that continuously tell the user something they didn’t know, without him having to log into a system
  2. include different tiers for one-time users (e.g., one-time report feature with the cost of xxxx USD)
  3. understand the decision making cycles of different users, and make sure your business model is adapted to them
  4. put previously free features behind a subscription plan
  5. raise the monthly price so increase CLV even for those users that drop after a month

The latter I’ve seen applied by many startups, e.g. SurveyMonkey that raised its prices substantially. At the same time, though, they lost me as a customer – that’s the risk, and it can only work if they have more high-value customers not to care about my business.

Number four was applied by Trello that decreased the number of PoweUps to one – essentially forcing you to pay if you want to use any of them (because “Calendar” is already a PowerUp). Often, the application of these upselling tactics take place after the startup has been sold or there are new investors that wish to capture a larger share of value produced by the service. Obviously, this comes at the cost of free users who previously had a great deal (=large share of value provided by the startup), now reduced to “good” or “decent” deal depending on their tolerance level.

Identifying opportunities that Google and Facebook can’t handle

It’s almost impossible to beat Facebook’s or Google’s algorithms in ad optimization, because they have access to individual-level data whereas the advertiser only gets aggregates, and even their supply is limited. But, there are two opportunities I see which Google and Facebook don’t handle:

1. Use of CRM data

Especially purchase history (=lifetime value), product margins (=profitability), and other customer information that can be used for user modelling or machine learning as features. But, don’t use Google Analytics for linking this data to website analytics — Google Analytics sucks, because Google keeps individual-level information (=click-stream data) for itself and only shares, again, aggregates. Use Piwik instead.

2. Use of cross-platform data

Google doesn’t have access to Facebook’s data or vice versa, but the advertiser has. Thus, you can create more comprehensive optimization models for bidding and budgeting.

Grassblade model of startup acquisition

Grassblade model of startup acquisition = an incumbent is waiting until an upstart rival exceeds a KPI threshold x (e.g., 1 million users).

Observations:

  1. ‘x’ needs to be defined so that it is big enough to prove the momentum, yet small enough to give a decent valuation — let the startup grow long enough, it can a serious competitor
  2. the process involve challenges for defining industry-specific KPIs to pick the winners (need to think what are the strategic assets).
  3. there is an assimilation cost to consider — in “soft” things like organizational cultures, committing the key people, aligning the infrastructure, and ensuring continuity of user experience.

Determining the point of acquisition is important since some startups are too early to be potential targets while others are too advanced to accept deals.

Edelläkävijän kirous

Edelläkävijän kirous = edelläkävijä missaa bisnesmahdollisuuksia, koska kuvittelee että “se on jo tehty”.

Ratkaisut tähän:

1. täydellinen ajoitus on mahdotonta: luovu sellaisen odottamisesta

2. mikään ongelma ei ole ratkaistu, ennen kuin kilpailijasi on ns. household brand (eikä sittenkään ole mahdotonta disruptoida, kuten Facebook => MySpace ja Google => Yahoo osoittavat)

Aallolla ratsastaja tekee parhaimmat tuotot, ja aaltoon pääsee mukaan vähän myöhemminkin. Esim. Bitcoin on “wanha juttu”, mutta jos siihen olisi aloittanut sijoittamaan vasta tämän vuoden alussa, olisi voittanut maailman kaikki indeksirahastot kirkkaasti.

Idea: Verkkokaupan showroom

= kerää verkkokauppojen tuotteita fyysiseen tilaan.

“Myymälän rooli nähdään nyt ‘’entertainment hubina’’ ja sillä tulee olemaan tärkeä rooli asiakaskokemuksen luojana – ei niinkään ostospaikkana.”

On mahdollista tehdä tavaratalo, jossa tuotteita voi kokeilla ja katsoa, mutta ne tilataan netin kautta. Näin ei tarvitse olla paikallista varastoa. Haasteena on, että asiakas voi haluta tuotteen heti matkaansa.